從表面來(lái)看，蘇寧在全國(guó)擁有1600多家門店，以及龐大的倉(cāng)儲(chǔ)體系，這可以說(shuō)是蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的寶貴資源。事實(shí)證明，蘇寧并沒(méi)有利用好這些資源。在規(guī)模上號(hào)稱第一大物流體系的蘇寧，其物流配送經(jīng)驗(yàn)卻輸給了京東，這是蘇寧對(duì)電商理解偏差的最好證明。
的確，蘇寧的倉(cāng)儲(chǔ)和配送體系在優(yōu)于京東，為何物流體驗(yàn)不及京東呢?追根溯源，物流配送需要強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支撐，這是蘇寧的軟肋。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，用戶下了訂單后，蘇寧的IT系統(tǒng)很難將訂單下達(dá)到實(shí)體店，因?yàn)榫€上與線下是兩套系統(tǒng)。當(dāng)然了，這只是蘇寧對(duì)電商理解偏差的一個(gè)點(diǎn)而已。
在電商最重要的流量導(dǎo)入方面，蘇寧的表現(xiàn)更差。雖說(shuō)每次電商促銷蘇寧從不缺席，但蘇寧線上的流量，并沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)，而是促銷時(shí)流量猛增，促銷結(jié)束后流量大跌。今年上半年，蘇寧在流量導(dǎo)入做得最靠譜的一件事兒就是免費(fèi)貼膜，但執(zhí)行不力讓這一策略最終慘敗收?qǐng)觥?/p>
總的來(lái)說(shuō)，蘇寧并不了解網(wǎng)民的需求是什么，更不清楚如何導(dǎo)入流量，如何做好物流和售后服務(wù)。對(duì)電商理解的嚴(yán)重偏差，致使蘇寧電商業(yè)務(wù)不斷下滑。實(shí)體店業(yè)務(wù)，也被電商業(yè)務(wù)頻繁的低價(jià)促銷所傷。
蘇寧電商轉(zhuǎn)型不成功的第二個(gè)原因，就是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，當(dāng)當(dāng)?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是圖書，京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力是3C家電和物流，天貓的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服裝。那么，蘇寧的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?自喊出轉(zhuǎn)型開(kāi)始，蘇寧并沒(méi)有打造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一直扮演著跟隨者的角色。搞互聯(lián)網(wǎng)金融，做虛擬運(yùn)營(yíng)商，推智能硬件，蘇寧都在搞，可每樣都沒(méi)做精。一味效仿別人，是蘇寧核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏的原因。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧電商如何立足?在電商領(lǐng)域還未立足的蘇寧，轉(zhuǎn)型不成功亦是必然。
而蘇寧電商轉(zhuǎn)型不成功的第三個(gè)原因，是電商平臺(tái)與線下資源整合的失利。早期，蘇寧易購(gòu)的價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)線下實(shí)體店產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊;后來(lái)蘇寧推出線上線下同價(jià)策略，對(duì)線下實(shí)體店的沖擊弱化了一些，但促銷頻繁的蘇寧易購(gòu)，侵蝕了線下實(shí)體店的利潤(rùn)，畢竟線下實(shí)體店的成本遠(yuǎn)高于線上。
如何處理蘇寧易購(gòu)與線下實(shí)體店的資源，成為蘇寧能否成功的關(guān)鍵所在。就目前的狀況來(lái)看，蘇寧似乎并不清楚，如何將電商平臺(tái)與線下資源真正融于一體，發(fā)揮線下實(shí)體店的協(xié)同作用。
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