進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，由于產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致競爭激烈的市場上有著無數(shù)的選擇，企業(yè)想找出與用戶建立起情感聯(lián)結(jié)的方法，進而建立起無法取代的終身關(guān)系，品牌是用戶對企業(yè)的印象。一個強而有力的品牌能在擁擠的市場中脫穎而出，在企業(yè)價值增長過程中，往往是把99%的精力放在產(chǎn)品研發(fā)上，專注于生產(chǎn)制造、質(zhì)量體系，卻忽略了1%的品牌重要性和商品的價值體系，都以失敗告終。
不可否認(rèn)，幾乎所有企業(yè)的目標(biāo)都在于創(chuàng)造價值。為了追求企業(yè)永續(xù)性，企業(yè)開始將價值對話延伸到顧客端。負(fù)起企業(yè)社會責(zé)任以及環(huán)境永續(xù)可持續(xù)責(zé)任，并能創(chuàng)造價值和獲利，成了所有品牌創(chuàng)新的商業(yè)模式。那么要如何做好品牌價值創(chuàng)新呢？
法則一：突破顧客邊界；
自2005年以后快速成長的企業(yè)大多是從產(chǎn)業(yè)邊界模糊狀態(tài)下的市場細(xì)分開始，目標(biāo)市場也不是企業(yè)選擇的過程，而是消費者像在超市買東西一樣自由選擇、資源組合形成顧客群。更令人吃驚的是，這種方式造成的顧客聯(lián)盟竟然是病毒式的，以滾雪球似的方式無限放大的過程，好像有一只無形的手來完成了這一切。
其實，這其中有一條重要的新游戲規(guī)則出現(xiàn)了，那就是網(wǎng)狀經(jīng)濟擴大了顧客邊界，把那些原本不是目標(biāo)顧客或潛在顧客的人群給激活了，形成關(guān)聯(lián)性顧客，再進一步形成目標(biāo)用戶。由于這些新生成的目標(biāo)用戶是網(wǎng)狀經(jīng)濟催生的，網(wǎng)狀經(jīng)濟的關(guān)聯(lián)性的網(wǎng)狀手段又促使新生成目標(biāo)用戶結(jié)成網(wǎng)狀消費聯(lián)盟，新興企業(yè)的前進方式是病毒式地復(fù)制。
另外，傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略只是研究目標(biāo)顧客和潛在顧客的需求和價值滿足模式，不承認(rèn)非顧客對企業(yè)的貢獻。所有的這一切，都需要我們跨過企業(yè)顧客的傳統(tǒng)邊界，達到一個全新的顧客領(lǐng)域去尋找自己企業(yè)的顧客。
法則二：擴大銷售半徑；
新興世界正在把渠道的級別逐步消滅，隨著專業(yè)化大型物流公司的出現(xiàn)，批發(fā)商和零售商的儲運功能也將消失。傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商的功能退化已成為不爭的事實。隨著互聯(lián)網(wǎng)的介入，一批行業(yè)的傳統(tǒng)終端店也將面臨顧客被分流的壓力，除非那些顧客體驗成本較高的行業(yè)還在一定程度上依賴著傳統(tǒng)的終端渠道。渠道的轉(zhuǎn)變已不可避免。
法則三：創(chuàng)新產(chǎn)品價值；
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如果說在一個產(chǎn)業(yè)邊界清晰的世界，企業(yè)之間的競爭基本上是行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品與替代品之間的競爭，企業(yè)之間爭奪的是顧客心目中的享有有限地位的概念定位，誰搶占了制高點，占據(jù)了有利地形，誰就握有戰(zhàn)場上的主動權(quán)。很多品牌加上母品牌可以構(gòu)造成傘狀品牌，其名下?lián)碛性S多附屬品牌。
母品牌公司大多行事低調(diào)，大多數(shù)是面向機構(gòu)投資者、股民和媒體記者。如今母品牌扮演的角色正在悄悄改變，他們不僅僅只對投資者負(fù)責(zé)，還要面向一個更大的用戶鏈條，包括消費者、保險、擔(dān)保和其他感興趣的中介團體。一些母品牌也正在沖向前臺建設(shè)他們自己的品牌，特別是在解決與道德法律相關(guān)的問題上。
附屬品牌可以是很多品牌的結(jié)合，高舉創(chuàng)始人旗幟的母品牌特征將他們緊密地聯(lián)系在一起。母品牌的特征是成功的基石，它起著決定性作用，形成了附屬品牌的價值體系。附屬品牌可能比母品牌名氣更大。他們不必與母品牌或其他附屬品牌保持一致。一個新的附屬品牌，更有可能從母品牌中脫離出來，以吸引不同的用戶。附屬品牌還可以設(shè)定不同于母品牌的產(chǎn)品和服務(wù)的價格區(qū)間。
法則四：堅守核心價值；
通過對100多個行業(yè)的大企業(yè)進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)這些公司有個“漏斗”效應(yīng)，它們拼命獲取新用戶的同時，也在不斷地流失老用戶。這些企業(yè)的用戶保留率是50%，也就是說，每年失去50%左右的用戶。假設(shè)企業(yè)按每年20%的用戶總規(guī)模發(fā)展速度遞增，即便是在不考慮競爭對手的前提下，這些公司每三年時間就會損失所有原來的用戶。如果考慮到競爭對手的作用——假設(shè)競爭者以每年20%的比率搶奪你的用戶，即便沒有成本上漲因素，這些企業(yè)的壽命大概只有9歲。
漏斗效應(yīng)：盡管收入年年遞增，但企業(yè)下沉的加速度大于上升的速度。
法則五：創(chuàng)造顧客價值（企業(yè)核心能力）；
用戶價值來源于三個方面——經(jīng)濟價值、功能價值和心理價值。對于不同的產(chǎn)品或者處于不同生命周期不同階段的統(tǒng)一產(chǎn)品，其相對重要性也是不同的。比如對于產(chǎn)業(yè)市場以及新產(chǎn)品和新技術(shù)，經(jīng)濟利益和功能利益通常是重要的關(guān)注點；對于消費者市場以及成熟市場，心理利益會受到更多的重視。充分了解用戶價值的來源及如何讓用戶有卓越的體驗，有助于經(jīng)理們制訂適當(dāng)?shù)臓I銷計劃，以使用戶價值得到提升。
品牌的價值系統(tǒng)要在產(chǎn)品和用戶連接點上實現(xiàn)，從突破顧客邊界、擴大銷售半徑、創(chuàng)新產(chǎn)品價值、堅守核心價值到創(chuàng)造顧客價值，缺一不可。
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