業(yè)財融合落地難？把握四大關(guān)鍵助力成功

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 在企業(yè)管理中流行這樣一句話：“企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務先行”。如今，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，新興信息技術(shù)不斷在企業(yè)經(jīng)營管理中應用，財務的職能從事務型財務轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略型財務，越來越多的企業(yè)開始推行業(yè)財一體化。

  盡管業(yè)財一體已成為企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的大勢所趨，但要將業(yè)務和財務融合為一體何談容易?

  作為企業(yè)的兩大核心部門，業(yè)務和財務如同企業(yè)的“左膀右臂”，但兩者在專業(yè)領(lǐng)域上的鴻溝，往往會導致“業(yè)務不理解財務，財務不理解業(yè)務”的現(xiàn)象發(fā)生。

  同時，由于業(yè)務和財務在局部利益上的不統(tǒng)一，如：業(yè)務部門希望通過促銷降價等營銷活動來達成銷售目標，但在財務部門卻因其增加了企業(yè)成本而不允許營銷活動發(fā)生，這也導致了兩者“大戰(zhàn)略一致，但小目標常常有分歧”。

  此外，由于信息的不透明，當財務部門想要融入業(yè)務部門，了解更多業(yè)務細節(jié)時，卻不知道從哪兒著手;分析業(yè)務指標時，財務部門也無法洞悉業(yè)務運轉(zhuǎn)的底層邏輯，給出行之有效的管理辦法。

  如何才能讓兩個有局部目標和利益沖突的業(yè)務單元實現(xiàn)融合，將業(yè)財一體真正落到實處?

  對此，F(xiàn)ONE(上海繹維軟件)賦能專家李龍分享了企業(yè)在業(yè)財一體落地方面的寶貴經(jīng)驗。作為一名擁有20余年的企業(yè)管理與信息化建設咨詢經(jīng)驗，見證了百余家企業(yè)在業(yè)財一體信息化建設方面的挑戰(zhàn)和實踐。

  李龍表示，業(yè)財一體是企業(yè)精細化、數(shù)字化管理過程中的必然選擇，在落地過程中需把握四大關(guān)鍵問題，讓企業(yè)享受到數(shù)據(jù)賦能的價值。

  FONE(上海繹維軟件)賦能專家李龍

  一、如何推動業(yè)財一體化?

  對于如何在企業(yè)內(nèi)部推動業(yè)財一體化，李龍認為應從兩個方面來考慮：誰來推動一體化?融合手段是什么?

   ●誰來推動一體化?

  一般來說，業(yè)財一體化建設是“一把手工程”，需要由CEO親自掛帥決策。落實到執(zhí)行層面，企業(yè)又會分為兩種推動方式：

  一種是“自上而下”，激進式改革。CEO在制度上決策后，由財務部門負責協(xié)調(diào)，與計劃、組織績效考核、戰(zhàn)略、信息化等部門聯(lián)合推進，屬于“制度先行，手段跟進”的方式。

  另一種是“漸進性融合”，由財務部門主推進，通過數(shù)據(jù)平臺先了解業(yè)務，逐步擴大管理半徑之后，再調(diào)整相應的制度體系。

  相比于前者，采用“漸進性融合”的企業(yè)占大多數(shù)。畢竟推動業(yè)財一體是一個系統(tǒng)性工程，不能一蹴而就，“漸進性融合”能夠讓企業(yè)有更大的空間進行管理職能和制度流程的調(diào)整。

   ●融合手段是什么?

  企業(yè)常會提出“管理閉環(huán)”一詞，希望從戰(zhàn)略目標、計劃編制、預算管理、控制分析、績效考核等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)業(yè)務和財務的全面管理，但是在現(xiàn)實中各個環(huán)節(jié)卻很容易脫節(jié)。對此，李龍認為可以從三大手段切入，將業(yè)財一體在數(shù)據(jù)、流程、績效方面落實下來。

  第一，數(shù)據(jù)閉環(huán)。通過業(yè)財一體的信息化手段，保證企業(yè)打通業(yè)務、財務間的完整數(shù)據(jù)鏈條，以支撐財務部門對業(yè)務數(shù)據(jù)的分析和追溯，實現(xiàn)全面監(jiān)控管理。

  第二，流程閉環(huán)。通過系統(tǒng)化的手段，將業(yè)務流程固化下來，從而實現(xiàn)各個管理職能聯(lián)動的效果。例如：企業(yè)首先會將戰(zhàn)略目標分解為多個財務目標、業(yè)務目標，再落實到預算層面，之后在執(zhí)行過程中有監(jiān)控、預警、解決整改、評價考核等一系列流程。通過信息化系統(tǒng)，整個流程都將被打通并形成閉環(huán)。

  第三，績效閉環(huán)。在數(shù)據(jù)閉環(huán)和流程閉環(huán)的基礎上，企業(yè)還需要進行績效管理的配套。例如：從考核的角度出發(fā)，業(yè)務部門在工作中需要關(guān)注財務指標，而財務部門也需要從花錢效率的角度出發(fā)，而不是單純地控制成本，從而將績效考核指標落地到實際業(yè)務執(zhí)行中。

  二、如何解決業(yè)財一體化平臺建設中的挑戰(zhàn)?

  業(yè)財一體化模式對信息化平臺的依賴度非常高，而EPM平臺的建設往往會涉及到財務、業(yè)務、IT、HR等多個部門，建設起來頗有難度。在李龍看來，企業(yè)在建設業(yè)財一體化EPM平臺時，一般會遇到兩大技術(shù)挑戰(zhàn)：

  一是企業(yè)數(shù)據(jù)治理難。業(yè)財一體化平臺會對企業(yè)各類數(shù)據(jù)進行匯總、分類、整合，而各部門填報數(shù)據(jù)不正確、不完整、口徑不統(tǒng)一等問題會被充分暴露出來。由于數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，往往導致企業(yè)難以挖掘數(shù)據(jù)價值。

  對此，F(xiàn)ONE提出“先治標，后治本”的解決方式，即先對問題數(shù)據(jù)、缺失數(shù)據(jù)進行補錄、改正、手工調(diào)整，保證平臺里的數(shù)據(jù)可用，在應用的過程中再逐步完善業(yè)務系統(tǒng)的規(guī)劃。

  二是系統(tǒng)集成難。由于企業(yè)IT底層系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫乃至供應商都各不相同，業(yè)財一體化平臺在和各個系統(tǒng)集成時很難協(xié)同，集成后數(shù)據(jù)打通容易出錯，查錯也很困難。

  為了解決這一難題，F(xiàn)ONE專門開發(fā)了“數(shù)據(jù)流引擎”工具， 能夠通過類似于流程圖的可視化界面，實現(xiàn)不同系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)抽取、推送、清洗、轉(zhuǎn)換等處理工作。如果需要修改數(shù)據(jù)流的邏輯，通過可視化界面能夠快速實現(xiàn)調(diào)整和測試，避免傳統(tǒng)腳本方式經(jīng)常出現(xiàn)的“牽一發(fā)而動全身”的問題。

  除了技術(shù)上的挑戰(zhàn)，李龍表示，企業(yè)對于項目建設的投入和周期也要有一定的心理準備。

  從長遠看，業(yè)財一體EPM平臺建設勢在必行，企業(yè)要有投入人員、成本、時間的決心。同時，信息化建設不是一步到位，而是要“統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”。因此，李龍建議建設目標不要設置得太復雜，可以設定在短期內(nèi)看得到成果的目標，將任務做切分。從FONE的服務經(jīng)驗看，大型項目一般會分為幾期實施，一期項目周期從項目啟動到驗收測試，一般會經(jīng)歷6個月左右的時間。

  三、業(yè)財一體化平臺選型，需關(guān)注哪些因素?

  目前，市面上有多種財務管理軟件產(chǎn)品和方案，可謂魚龍混雜，企業(yè)應如何選擇合適自己的業(yè)財一體EPM產(chǎn)品?李龍建議從以下四個方面進行考量：

   ●性能

  如今企業(yè)管理需要快速、及時、準確地獲得業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，這就對業(yè)財一體EPM產(chǎn)品在計算和存儲性能上提出了很高的要求。

  很多EPM產(chǎn)品因為采用傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫或技術(shù)較為陳舊的OLAP，使得數(shù)據(jù)庫的性能成為了計算系統(tǒng)性能提升的“天花板”，無法滿足企業(yè)靈活應變和快速出具報表的需求。

  而FONE通過自研的M-OLAP，優(yōu)于其他的OLAP計算系統(tǒng)，可以實現(xiàn)百萬級復雜指標的秒級計算，整體加快了響應速度與查詢速度，達到實時計算、實時回寫、實時響應業(yè)務變化的要求。

   ●安全

  信息化安全是所有企業(yè)都非常關(guān)注的領(lǐng)域。在數(shù)據(jù)安全方面，企業(yè)需要考量EPM產(chǎn)品是否具備權(quán)限管理、安全性驗證、數(shù)據(jù)日志追溯，防滲透防攻擊等安全功能，以確保數(shù)據(jù)不泄露;在數(shù)據(jù)災備方面，EPM產(chǎn)品是否采用分布式存儲、多副本等技術(shù)，以保證數(shù)據(jù)的備份;在系統(tǒng)穩(wěn)定方面，EPM產(chǎn)品底層系統(tǒng)是否足夠穩(wěn)定，防止出現(xiàn)宕機影響業(yè)務正常運行等問題。

   ●功能

  傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品在設計理念上希望涵蓋幾乎所有的企業(yè)需求，這種“大而全”的設計導致了系統(tǒng)相對封閉。但實際上，ERP系統(tǒng)主要聚焦在企業(yè)事務性工作，并不能滿足業(yè)財一體化的全部需求。

  因此，一款能夠打通業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的EPM產(chǎn)品，需要具備很強的開放性和靈活性，這也決定了系統(tǒng)上線后可持續(xù)迭代的能力。一方面，EPM平臺要能打通異構(gòu)平臺，將不同的數(shù)據(jù)源進行及時的傳輸和處理;另一方面，EPM平臺要根據(jù)業(yè)務需求變化去處理和分析多維數(shù)據(jù)，這就要求EPM平臺能夠靈活地存取數(shù)據(jù)、定義數(shù)據(jù)維度、配置數(shù)據(jù)模型。

  目前，F(xiàn)ONE的核心平臺已同時具備了多維建模能力、實時計算能力以及分布式能力，能夠從組織、產(chǎn)品、渠道、項目等不同維度審視業(yè)務需求，將各類數(shù)據(jù)進行全面匯總和分析，并通過實時計算能力對數(shù)據(jù)進行快速反應的需求。基于這三種能力的平臺之上，F(xiàn)ONE為企業(yè)提供了面向不同場景的應用，如：全面預算管理、合并報表管理、傭金管理等，能夠滿足企業(yè)在特定業(yè)務場景下的需求。

   ●供應商

  業(yè)財一體化平臺建設是一個大型的系統(tǒng)性工程，企業(yè)在建設之初就要考慮到未來IT技術(shù)和路徑的演進。因此，選擇技術(shù)前瞻、符合未來IT發(fā)展趨勢的供應商，將在最大程度上保證企業(yè)IT建設的成果，避免重復“造輪子”。

  同時，在當前國產(chǎn)化替代的趨勢下，核心技術(shù)自研的國產(chǎn)軟件供應商將成為企業(yè)的必然選擇。目前，F(xiàn)ONE是國內(nèi)領(lǐng)先的從底層平臺到上層應用核心技術(shù)全部自主可控的EPM廠商，其EPM產(chǎn)品在性能、功能的完備程度、敏捷性、易用型、集成方案等方面，均達到了全球領(lǐng)先水平，甚至在某些功能的實際性能表現(xiàn)上超過了國外巨頭的產(chǎn)品。

  四、如何正確認識業(yè)財一體化建設的目標和價值?

  企業(yè)推動業(yè)財一體化建設的最終目標，都是希望通過信息系統(tǒng)推動財務轉(zhuǎn)型，將企業(yè)戰(zhàn)略落地，賦能管理。但這樣的終極目標，如何體現(xiàn)在實際的建設實施過程中?或者說實現(xiàn)了哪些目標，就算實現(xiàn)了較好的業(yè)財一體化落地?

  在李龍看來，業(yè)財一體化建設的基本目標有四個：從短期看，達成業(yè)務和財務管理目標一致，打通管理閉環(huán)，實現(xiàn)信息對稱可追溯，這三大目標能很快將業(yè)務一體化落地到實際管理中;從長期看，其目標在于數(shù)據(jù)賦能，對企業(yè)經(jīng)營決策進行有力支撐。

  基于有規(guī)劃、可落地的目標，業(yè)財一體化建設才不會淪為“空中樓閣”，真正讓企業(yè)享受到業(yè)財一體化帶來的巨大價值。

  目前，F(xiàn)ONE與國內(nèi)消費品、醫(yī)藥行業(yè)、汽車制造業(yè)及其他通用行業(yè)超過100家知名頭部企業(yè)如：康師傅、味全、戴森、九州通、恒瑞醫(yī)藥、上汽乘用車、可口可樂、?？低暤榷冀⒘寺涞睾献?，為各行業(yè)頭部企業(yè)創(chuàng)造了顯著的業(yè)務價值，例如：

  在全面預算場景，F(xiàn)ONE實現(xiàn)了預算從目標制定到達成的閉環(huán)，使得各成本中心統(tǒng)一納管，數(shù)據(jù)協(xié)同共享，有效提高市場反應能力和管理效率。

  味全集團在應用FONE全面預算產(chǎn)品后，每版預算編制周期從1-2個月縮短至1周，速度提升4-8倍，填報后實時出具計算結(jié)果，極大節(jié)省財務人員時間。同時，多維度數(shù)據(jù)分析，實時為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

  在銷售績效管理場景，F(xiàn)ONE能夠?qū)崿F(xiàn)完整的銷售目標制定、執(zhí)行、分析業(yè)務閉環(huán)，準確測算與有效激勵，提高銷售業(yè)績，降低風險。同時，提升內(nèi)部管理效率，快速應對市場變化，實施有針對性的政策。

  上汽乘用車在采用FONE管理上千家供應商時，涵蓋了從政策制定到完成的全面功能體系，實現(xiàn)了自動計算和發(fā)放，速度提升了1個月。便捷的數(shù)據(jù)分析，也為成本控制與決策優(yōu)化提供了依據(jù)，提升了主機廠與經(jīng)銷商的溝通效率和靈活性。

  結(jié)語

  企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路可謂是“摸著石頭過河”，如何成功地實施業(yè)財一體化落地，既取決于企業(yè)推進轉(zhuǎn)型改革的決心，也考驗著企業(yè)內(nèi)部和廠商解決業(yè)務問題的實際能力和可落地性。作為業(yè)財一體落地的“利器”，領(lǐng)先的EPM平臺將支撐財務部門成為企業(yè)的“戰(zhàn)略師”，為企業(yè)提供精準的戰(zhàn)略支持，滿足公司管理、組織變革以及業(yè)務轉(zhuǎn)型的要求。

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